In der Theorie hoch relevant, in der Praxis auf unterschiedlichste Art und Weise umgesetzt und in der empirischen Forschung noch immer kontrovers diskutiert: Die Frage nach dem bestmöglichen Anreizsystem zur Förderung kreativer und innovativer Arbeit.
Neue Ideen entstehen in den Köpfen der Menschen, somit ist Kreativität der menschlichen „Könnenssphäre“ und damit auch der Innovationsfähigkeit zuzuordnen. Anders hingegen ist es mit der Innovationsbereitschaft, bei der es sich um ein Phänomen der menschlichen „Willenssphäre“ handelt. Ohne die Bereitschaft der Mitarbeiter sich aktiv am Innovationsprozess und dabei insbesondere bei der Ideenfindung zu beteiligen, kann Innovation nicht entstehen (Bonn, 2002, S.231; Staudt et al., 1993, S.493). Folglich muss diese Innovationsbereitschaft durch spezielle Anreize gezielt verbessert werden (Thom & Etienne, 2000, S.290).
Wie innovationsgünstige Mitarbeitermotivation durch Anreizsysteme geschaffen werden kann und ob materielle Anreize kreative und innovative Arbeit überhaupt fördern können, ist nun die Frage. Würde man dem Zitat von Ulrich Klotz (Vorstandstandmitglied der IG Metall),
„Ideen lassen sich weder befehlen noch gibt es sie für Geld“
(Daimler und Benz Stiftung, 2014, S.15) folgen, müsste man dem Ausgangsstatement zustimmen. Dennoch erscheint es leichtfertig, eine so wichtige Thematik pauschal mit Ja oder Nein zu beantworten.
Will man die Handlungsbereitschaft der Mitarbeiter stimulieren, muss man auf deren individuelle Motivlage eingehen. Die Motivaktivierung als latente Dispositionen eines Individuums zu spezifischen Verhaltensweisen erfolgt somit über die bereits angesprochenen Anreizsysteme. Innovative und kreative Prozesse stellen dabei andere Anforderungen an die verwendeten Anreizsysteme als weitgehend standardisierte Aufgaben dies tun (Kriegesmann, 2000, S.389). Als Beispiel für diese unterschiedlichen Anforderungen können hier die beiden Unternehmen SAS und Safelite betrachtet werden. Operative Tätigkeiten wie das Austauschen von Windschutzscheiben bei Safelite erfordern keinerlei kreative oder innovative Arbeitsleistung. Wie die Studie gezeigt hat, sind monetäre Anreizsysteme hier am wirkungsvollsten, um eine erhöhte Produktivität zu erzielen (Hall, B., Lazear, E. & Madigan, C., 2001). Die Arbeit der Softwarefirma SAS hingegen ist durch kreative und innovative Lösungsfindung geprägt, wobei sich immaterielle Anreizsysteme als erfolgsführendes Konzept erwiesen haben (SAS Institute, 1998).
Doch kann anhand des SAS-Beispiels bereits postuliert werden, dass materielle Anreize keine kreative und innovative Arbeit fördern können? Eine konkrete Antwort erweist sich hier als schwierig. Auch in der Wissenschaft existieren stark divergierende Ergebnisse hinsichtlich der Wirkungskraft von materiellen Belohnungssystemen (Shalley et al., 2004).
Werfen wir einen genaueren Blick auf monetäre Anreizsysteme, werden in der Forschung insbesondere zwei Anreizsysteme in Hinblick auf kreative und innovative Arbeit herangezogen: Das „betriebliche Vorschlagswesen“ sowie die „Arbeitnehmererfindervergütung“ (Czarnitzki & Kraft, 2007, S.1; Weber, 2006; S.110). Bei ersterem Konzept werden Hinweise zu produktivitätsverbessernden Maßnahmen mit finanziellen Mitteln belohnt (Czarnitzki & Kraft, 2007, S.4). Fraglich ist hier jedoch, inwieweit solche Ideen neben produktivitätsverbessernden Maßnahmen wirklich auch innovatives und kreatives Arbeiten fördern. Ruft man sich das oben genannte Zitat von Ulrich Klotz ins Gedächtnis, muss man die Frage verneinen. Auch in Bezug auf die „Arbeitnehmererfindervergütung“ erachten wir es als strittig, ob materielle Anreize hier wirklich effektiv sein können, da die Erfindermotivation intrinsisch bedingt ist. Die Studie von Krause (2011) bestätigt diese Vermutung und kommt zu dem Ergebnis, dass keine Beziehung zwischen materiellen Anreizen und innovativen Leistungen besteht. Die Wirkung von Belohnungen in Form von Boni oder Pay-per-Performance-Systeme wie sie auch Safelite nutzt, erscheinen im Innovationskontext als sehr fraglich. Weiterhin ist auch bekannt, dass gemäß der kognitiven Evaluationstheorie materielle Anreize vorhandene intrinsische Motivation schmälern oder verdrängen können (Picot et al, 2012, S.108; Rustler, 2014), was sich somit kontraproduktiv auf innovatives Arbeiten auswirken kann.
Des Weiteren ist innovatives Arbeiten an eine gewisse Erfolgsunsicherheit gekoppelt, welche die Innovationsbereitschaft aus Angst vor persönlichen Nachteilen eventuell mindern könnte. Durch die Tatsache, dass materielle Anreizsysteme primär erfolgsorientiert sind, bleiben erfolglose Innovatoren somit auf der Strecke, da eine Kompensation der Nachteile bei gescheitertem Innovationsvorhaben entfällt (Kriegesmann, 2000, S.389). Aus diesem Grund müssen andere Anreize gesetzt werden, um bewährte Lösungspfade zu verlassen und innovative Wege zu gehen.
Dass kreatives Verhalten primär durch Interesse und Leidenschaft für ein Thema ausgelöst wird, zeigt sich auch in zahlreichen psychologischen Theorien. Nach Amabiles (2000) „Komponententheorie der Kreativität“ ist intrinsische Motivation neben fachspezifischem Wissen und kreativitätsrelevanten Fertigkeiten, die grundlegende Komponente für kreatives Arbeiten. Da intrinsische Motivation primär durch immaterielle Anreizsysteme erhöht werden kann, wird deutlich, dass diese auch zu einem höheren kreativen Output führt. Insbesondere folgende vier Ausprägungen intrinsischer Motivation werden in der Literatur als essentiell für speziell innovatives und kreatives Arbeiten deklariert: Neugier, Freude am kreativen Arbeiten, der Wunsch nach Selbstverwirklichung sowie Karrieremöglichkeiten. Aber auch extrinsisch-immaterielle Anreize können sich als innovationsfördernd herausstellen. Anerkennung beispielsweise korrespondiert hier stark mit der intrinsischen Motivation der Selbstverwirklichung. Einen großen Stellenwert für kreatives Arbeiten hat auch die Zeit für eigene Forschungsvorhaben sowie die Autonomie und Kompetenz der Mitarbeiter. Neben SAS sind Google und Kraft Foods als weitere Unternehmen zu nennen, welche eine erfolgreiche Innovationskultur besitzen, indem Mitarbeitern Freiräume geboten werden, sich Zeit für die kreative Ideenfindung zu nehmen. Monetäre Anreize wie beispielsweise Budget für die Umsetzung von Ideen können hier nur als „extrinsische Verstärker“ für die intrinsische Motivation genutzt werden (Rustler, 2014).
Insgesamt lässt sich feststellen, dass kreative und innovative Arbeit besonders durch immaterielle Anreizsysteme stimuliert werden kann, wobei die monetäre Anreizkomponente als „Zusatz“ verstanden werden kann. So werden die Mitarbeiter von SAS mit einem adäquaten Grundgehalt vergütet, um deren materielle Bedürfnisse zu decken. Die extrem hohe Eigeninitiative wird jedoch durch die intrinsische Motivation und kongruent dazu durch immaterielle Anreize erreicht. Durch eine Vielzahl an Freizeitangeboten sowie sozialen Einrichtungen schafft es SAS zudem, ihren Mitarbeitern eine bestmögliche Gestaltung der Work-Life-Balance zu garantieren, um Raum für kreatives und innovatives Arbeiten zu schaffen.
Betrachtet man die Diskussion dieser Thematik stellt sich eine weitere Frage: Kann kreative und innovative Arbeit alleine durch Anreizsysteme gelenkt oder stimuliert werden? Unserer Meinung nach nimmt neben den Anreizsystemen, die Unternehmenskultur eine wichtige Schlüsselrolle für kreatives und innovatives Arbeiten ein (Manager Wiki, 2016). Dass sich Innovationen nicht systematisch erzeugen lassen ist uns allen bewusst. Doch genau aus diesem Grund spielt das Umfeld, in welchem sich Mitarbeiter bewegen eine wichtige Rolle. Innovationen gedeihen am besten in offenen Unternehmenskulturen, in welchen Minderheiten, Querdenker und abweichende Meinungen als „wertvolles Ideenpotenzial geschätzt werden“ (Daimler und Benz Stiftung, 2014, S.14) und Transparenz und Vertrauen ein wichtiger Nährboden für Ideen und die Umsetzung von Anreizsystemen darstellen. Durch eine offene Kommunikationskultur, transparente Arbeitsabläufe sowie gegenseitiges Vertrauen, gilt auch hier SAS als Beispiel „par excellence“.
Quellen:
Amabile, T. M. (2000): A Model of Creativity and Innovation in Organizations.“ In Research in Organizational Behavior. Vol. 22, edited by B. Staw and R. Sutton. Elsevier Science.
Bonn, G. (2002): Personalmanagement und Kreativität von Unternehmen: Der Einfluss von personalpolitischen Maßnahmen auf die Innovationsfähigkeit, Wiesbaden (Springer Verlag).
Czarnitzki, D. & Kraft, K. (2007): Mitarbeiteranreizsysteme und Innovationserfolg. Online verfügbar unter http://www.zew.de/de/publikationen/mitarbeiteranreizsysteme-und-innovationserfolg-1/?cHash=e829b956a539f9dbdaa5b01c5d06fa55
Daimler und Benz Stiftung (2014): Macht. Vom Innovationskiller Macht zur Zukunft der Arbeit. Dokumentation des 10. Innovationsforums der Daimler und Benz Stiftung. Online verfügbar unter: https://www.daimler-benz-stiftung.de/cms/en/2-nicht-kategorisiert/126-10-innovationsforum-macht-und-innovation-iii.html
Hall, B. J., Lazear, E. & Madigan, C. (2001): Performance Pay at Safelite Auto Glass (A), Harvard Business School, p.1-9.
Kriegesmann, B. (2000): Innovationsorientierte Anreizsysteme. In: Clermont, A., Schmeisser, W. & Krimphove, D. (Hg.)(2000): Personalführung und Organisation, München (Franz Vahlen), S.385-397.
Manager Wiki (2016): Kreativitätsförderung im Unternehmen. Online verfügbar unter: http://www.manager-wiki.com/innovationsmanagement/94-kreativitaetsfoerderung-im-unternehmen
Picot et al. (2012): Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6. Auflage. Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag)
Rustler, F. (2014): Anreizsysteme für Innovation. Online verfügbar unter: http://www.creaffective.de/de/2014/05/anreizsysteme-fuer-innovation/
SAS Institute (1998). A Different approach to incentives and people management practices in the software industry, Graduate School of Business Stanford University, p.1-16.
Staudt et al.(1993) : Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements. In: Albach, Horst (Hg.)(1993): Industrielles Management. Beschaffung — Produktion — Qualität — Innovation — Umwelt Reader zur Industriebetriebslehre. Wiesbaden (Gabler Verlag), S. 492-513.
Thom, N. & Etienne, M. (2000): Organisatorische und personelle Aspekte für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. In: Clermont, A., Schmeisser, W. & Krimphove, D. (Hg.)(2000): Personalführung und Organisation, München (Franz Vahlen), S.283-295.
Weber, T. (2006): Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag).
humancapitalists 
Ich bin damit einverstanden, dass Firmen kreative und innovative Arbeit nur mit materillen Anreizen nicht fördern können. Ich möchte eure Arbeit nur damit ergänzen, dass laut einer Studie extrinsische Motivation keine oder minimale kreative Tätigkeit fördert, weil die Mitarbeitern die Arbeit mit Fleiß statt Kreativität und Passion erledigen. In diesem Artikel wurde das „Gummibärchen-Effekt” erwähnt, wo die Kinder an zwei Gruppen geteilt wurden: Unternehmenspersönlichkeit und Künstlerpersönlichkeit.
Die Unternehmenspersönlichkeiten zeichneten sehr vielen Bildern um Gummibär dafür zu bekommen. Die Künstlern zeichneten nicht so viele Bilder und sie arbeiten diese Bildern sehr pünktlich aus. Man konnte das denken, dass das Effekt und Wirksamkeit der materiellen Belohnung hängt von Persöhnlichkeiten ab, aber diese Studie auch einen typischen Crowding-out-Effect bemerkte: „Intrinsische Motivation wurde durch extrinsische ersetzt. Alle malen schneller, die Qualität des Outputs sinkt rapide. Es folgt die letzte Phase des Experiment: Die Spielregeln werden erneut geändert, erklärt, dass die Gummibärchen aufgebraucht sind. Schlagartig verlieren nicht nur die Unternehmer, sondern auch die Künstler ihre Motivation. Die Einführung und Abschaffung eines Incentivesystems hat aus einer hoch motivierten Rasselbande einen mies gelaunten Mob gemacht, ohne dass sich die Beschreibung ihrer Tätigkeit geändert hätte. Monetäre Incentivesysteme wirken wie die Gummibärchen im Experiment: Bonus und damit Streben nach Zielerreichung verdrängen als extrinsische Motivation die Lust an der eigenen Arbeit.”
Diese Studie drückte auch aus, dass die Verwendung von materiellen Anreizen nur bei der rein mechanischen Arbeiten und bei Vertriebspersonen effektiv berechtigt ist, wo man nicht so viele Kreativität und Innovationsfähigkeit braucht.
Quelle:
Friesike, S., Gassmann O.: Online verfügbar unter:
http://die-erfinder.3mdeutschland.de/innovationskultur/der-gummibarchen-effekt-monetare-anreize-sind-fuer-mitarbeiter-nicht-alles
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Sehr gelungener Beitrag, der verschiedene Möglichkeiten in einem Betrieb zur Innovationsförderung beleuchtet. Der vorgestellte Ansatz des „betrieblichen Vorschlagswesen“ ist in meinen Augen jedoch weit mehr als nur „monetärer Anreiz“ zur Prozessoptimierung, wie ich persönlich im Rahmen eines Praktikums bei einem deutschen Automobilhersteller miterleben durfte. Vielmehr wurde allein das Angebot einer Plattform für Ideen von der Mitarbeiterseite sehr geschätzt und gut angenommen. Es förderte die Kreativität und ermutigte die Mitarbeiter, Abläufe kritisch zu hinterfragen und selbstständig Optimierungen zu erarbeiten, die zum Teil enormes Potenzial mit sich brachten. Bei Einsparungen für das Unternehmen im höheren fünfstelligen Bereich ist es meiner Ansicht nach ein Zeichen der Anerkennung, den Mitarbeiter dafür monetär zu beteiligen. Des Weiteren war Teil des Systems, dass ich betreuen durfte, eine graduelle Anpassung der „Prämie“: Je näher die Idee am eigentlichen Aufgabengebiet des Mitarbeiters liegt, desto geringer fällt die Prämie dafür aus, was z.T. auch bedeutete, dass gar keine Prämie ausgezahlt wurde. Trotzdem wurden unzählige Verbesserungsvorschläge eingereicht, was wiederum meinen eingangs genannten Punkt unterstützt: Die Möglichkeit, sich aktiv an der Verbesserung des Unternehmens durch eine Plattform wie ein Vorschlagswesen, zu beteiligen, kann schon ausreichen, um die Kreativität der Mitarbeiter zu nutzen. Darüber hinaus wurden konnten im Rahmen der Plattform Ideen auch Standort-übergreifend diskutiert werden, was aus einfachen Ideen regelrechte Innovationen werden lies. Ich bin daher der Meinung, dass der Raum für Kreativität und deren konstruktive Integration, wie ihr auch richtig angesprochen habt, entscheidend ist.
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Lieber Frank,
Vielen Dank für deinen Beitrag! Du hast mit deinem praktischen Beispiel sehr gut dargestellt, dass das „betriebliche Vorschlagswesen“ nicht nur als monetärer Anreiz gesehen werden kann sondern auch zur Innovations- und Kreativitätssteigerung der Mitarbeiter beitragen kann. Auch ich habe während meines Praktikums bei einem IT-Dienstleister einen sogenannten „Innovathon“ miterleben dürfen. Das Wort setzt sich zusammem aus Innovation und Marathon bei dem es in einem Gruppenwettbewerb darum ging in kürzester Zeit innovative und kreative IT-Prozessverbesserungen für das Unternehmen zu entwickeln. Am Ende der zweitägigen Challenge wurden dann die besten Ideen vorgestellt und prämiert. Hier fiel die Prämie ebenfalls nicht rein monetär aus sondern wurde zudem mit der Implementierung der Idee belohnt. Das Event wurde von allen Teilnehmern in den höchsten Tönen gelobt, wobei diese die direkte Einbeziehung in die Unternehmensgestaltung als besonders wertschätzend empfanden. So kann ich mich deiner Meinung, Frank nur anschließen und betonen, dass kreative Köpfe Freiraum für ihre Ideen benötigen!
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Lieber Frank, liebe Verena,
vielen Dank für eure Beispiele! Diese veranschaulichen sehr gut, dass das „betriebliche Vorschlagswesen“ durchaus zu Kreativität der Mitarbeiter führen kann. Meiner Meinung nach sind dies insbesondere die sogenannten „Ideenwettbewerbe“ welche zu innovativem Denken und Handeln ermutigen. Nicht umsonst etablieren sich sogenannte Open Innovation Prozesse in vielen Firmen sehr stark – denn warum sollte man diesen Ansatz, welcher scheinbar unternehmensintern sehr gut funktioniert, nicht auch extern ausweiten?P&G ist hier ein Paradebeispiel: Seit der Gründung setzten sie auf die kreativen Lösungsvorschläge ihrer Mitarbeiter und die von Externen und animieren dazu, eigene Ideen einzubringen ohne dabei großartige monetäre Anreize zu schaffen. Ein weiteres Beispiel mit welchem ich mich im Rahmen eines Projektes auseinandergesetzt habe, ist die Open Innovation Kampagne von Adidas. Mit dem „Mi adidas and me“ hat es Adidas geschafft, durch einen erst unternehmensinternen und dann auch unternehmensexternen Ideenwettbewerb, ein hoch innovatives Produkt in Hinblick auf die Personalisierung von Sportartikeln zu schaffen. Diese Beispiele zeigen somit, dass Unternehmen von Ansätzen des betrieblichen Vorschlagswesens im engeren Sinn (unternehmensintern) aber auch im weiteren Sinn (unternehmensextern) profitieren können und diese – entsprechend euren Beispielen – auch sehr gut bei den Mitarbeitern ankommen und motivierend wirken.
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Ein interessanter Beitrag zum Thema Innovation!
Ein weiterer Punkt, der Innovation der Mitarbeiter fördert, ist meiner Meinung nach ein Vorgesetzter mit Visionen. Dabei handelt es sich ebenfalls um einen nicht monetären Anreiz! Unternehmen, die von Führungskräften geleitet werden, die Mitarbeiter mitziehen können durch ihre Ideen und ihre Begeisterung haben in meinen Augen klare Wettbewerbsvorteile. Die Angestellten entwickeln Begeisterung und möchten zu der Vision ihres Leaders beitragen. Natürlich ist eine angemessene Entlohnung eine Basis, damit dieses Konzept funktioniert. Fühlen sich Mitarbeiter unterbezahlt, werden sie wohl eher weniger kreativ und innovativ handeln – auch wenn ihr Chef viele Visionen hat.
So ist für mich eine angemessene Entlohnung die Basis und ein Leader mit vielen Ideen das Sahnehäubchen für innovative Arbeit im Unternehmen!
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Liebe Johanna,
mit dem Thema Leadership sprichst du einen weiteren guten Punkt an! Eine gute Führungskraft fungiert somit bestenfalls nicht nur als Vorgesetzter, sondern gleichzeitig auch als Vorbild, Mentor und Visionär für seine Mitarbeiter. Aufgabe eines Leader ist es somit nicht nur, die Arbeit seiner Teammitglieder zu managen, überwachen und Arbeit zu delegieren, sondern vielmehr sollte die Rolle des Leaders überwiegen, um kreative Arbeit zu fördern und eine kontinuierliche Weiterentwicklung voranzutreiben. Dabei ist der Führungsstil als wichtiger Kontextfaktor in Bezug auf die Beeinflussung von Kreativität bei Mitarbeitern zu nennen, was auch auch von zahlreichen Studien belegt wurde (Amabile & Conti, 1999; Shelley & Gilson, 2004, etc.). Der motivationale Ansatz legt dabei nahe, dass die intrinsische Motivation der Mitarbeiter eher erhalten und erweitert wird – und die Mitarbeiter infolgedessen einen höheren Grad an Kreativität aufweisen -, wenn das Führungsverhalten informativ ist (Zhou & Shelley, 2013).
Quelle:
Zhou, J. & Shalley, C.E. (2013): Zum Verständnis von Kreativität am Arbeitsplatz: Ein Überblick zu verschiedenen Ansätzen der Kreativitätsforschung. In: Krause, D.E. (Hg.) (2013): Kreativität, Innovation und Entrepreneurship, Wiesbaden (Springer), S.1-43.
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Liebes Humancapitalists-Team,
vielen Dank für euren Beitrag, der die Thematik vielseitig beleuchtet. Ich unterstütze Eure Anmerkung, dass neben einem materiellen Anreizsystem vor allem die spezifische Unternehmenskultur im Rahmen von Innovation und Kreativität entscheidend ist.
Hier kann als Beispiel – wie auch schon von Euch angedeutet – das Unternehmen Google betrachtet werden. Google bietet den eigenen Mitarbeiten die Möglichkeit, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit freibestimmt für Projekte zu verwenden, für welche sie sich selbst begeistern und die nicht zwingenderweise mit ihrer aktuellen Tätigkeit in Verbindung stehen müssen. Google intendiert damit, von den Ideen der Mitarbeiter zu profitieren und gleichzeitig die Kreativität im Mitarbeiterstab zu fördern.
Auch sollte in der Unternehmenskultur im Kontext von Innovationen ausreichend Raum für eine gelebte Fehlerkultur gegeben sein. Thomas A. Edison stellte fest: „I have not failed. I‘ve just found 10,000 ways that won´t work.” Dies zeigt bereits deutlich, dass für innovative Ideen und Kreativität auch die Möglichkeit des Scheiterns akzeptiert werden muss und der Raum für eine Fehlerkultur vorhanden sein muss. Monetäre Anreizsysteme sollten diese Fehlerkultur mitberücksichtigen.
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Liebe Martina,
danke für deinen Kommentar. Mit der ausführlicheren Beschreibung des Google Beispiels sprichst du einen guten und wichtigen Punkt an. Insbesondere der von dir angesprochene nötige Raum für eine Fehlerkultur ist besonders wichtig, da – wie im Beitrag schon angesprochen – Anreizsysteme oftmals erfolgsorientiert sind und dazu führen können, dass Mitarbeiter durch diese Erfolgsunsicherheit abgeschreckt werden, aus Angst vor persönlichen Nachteilen. In Bezug darauf gilt es dann natürlich zu unterscheiden, ob es sich um das von dir angesprochene Scheitern handelt oder um Fehler, welche durch ungenaues Arbeiten o.Ä. entstehen und einfach vermieden werden können. Meiner Meinung nach ist es sogar überhaupt nicht nachteilig auch bei kreativen und innovativen Aufgaben einmal zu scheitern, denn aus Fehlern lernt man ja bekanntlich und durch die Auseinandersetzung mit den Aspekten, die nicht funktioniert haben, ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten, neue Denkansätze in das kreative Arbeiten miteinzubeziehen.
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Liebe Martina,
ich finde, dass Du mit Deiner Forderung nach einer gelebten Fehlerkultur in Unternehmen einen sehr wichtigen Punkt ansprichst, dem bislang eher wenig Beachtung geschenkt wurde.
Angst ist die treibende Kraft, wenn es um die Frage geht, warum Innovationen scheitern. Zum einen sind dafür psychologische und mentale Barrieren verantwortlich. Wer Neues wagt und scheitert, wird in unserer Gesellschaft und in Unternehmen schnell als Pleitier gebrandmarkt. Das hält leider viele Arbeitnehmer und auch Unternehmen davon ab, radikal Neues zu denken und neue Wege zu beschreiten. Zu anderen sind unternehmensinterne Barrieren z.B. in Form komplexer Freigabe- und Genehmigungsverfahren oft ein Grund für lähmende Innovationen.
Aus Angst versuchen Unternehmen häufig, Innovation in ähnlich starr definierte Prozesse zu zwängen wie das operative Tagesgeschäft. Dabei wird regelmäßig verkannt bzw. nicht akzeptiert, dass das Wagen von Experimenten auch immer eng mit der Gefahr eines potentiellen Scheiterns verbunden ist. Stattdessen wird eine Innovation mit einer Art Kaskoschutz gewünscht, indem Innovationen beispielsweise über Marktanalysen abgesichert werden. Allerdings gelingt das nur eingeschränkt. Denn Innovationen erfordern die Betretung von Neuland, wohingegen Zahlen lediglich die Vergangenheit abbilden.
Martina, ich teile daher vollumfänglich Deine Auffassung, dass monetäre Anreizsysteme unbedingt eine Fehlerkultur berücksichtigen sollten.
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Vielen lieben Dank für eure Ergänzungen!
Ich stimme euch vollkommen zu, dass die Implementierung einer positiven Fehlerkultur unabdingbar für kreative und innovative Unternehmen ist. Neben regelmäßigen Feedbacktreffen, in denen offen über mögliche Fehler und Komplikationen gesprochen werden kann, sollten Führungskräfte auch eigene Fehler zugeben und diese offen kommunizieren um die Mitarbeiter zu ermutigen eigene Fehler zuzugeben und daraus zu lernen. Darüber hinaus ist es zu vermeiden klare Fehlerzuweisungen zu treffen und vermehrt darauf zu schauen im Team Lösungsansätze für das Problem zu finden. Und zuletzt ist die Basis für kreatives und innovaties Arbeiten das Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen. Denn nichts engt Kreativität und Innovation mehr ein als Kontrolle und Misstrauen!
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Auch ich möchte mich Martinas Forderung nach Raum für eine gelebte Fehlerkultur anschließen, genauso halte ich Maxs Aussage, dass man, wie es allseits bekannt ist, „aus Fehlern lernen kann“ und sich als Ergebnis von Fehlern verbessern kann, für sehr wichtig! Wie Martina und Max gefordert haben, bin ich auch der Meinung, dass monetäre Anreizsysteme eine Fehlerkultur unbedingt berücksichtigen sollten, dafür ist aber zuallererst einmal eine Fehlerkultur vonnöten.
Auch Thomas Erdmann bemängelt die in unserer Gesellschaft vorherrschende sogenannte „Null – Fehler – Kultur“ (Kinski, 2010, S.32) und befürwortet ein Umdenken, was zu einem entspannteren Arbeitsumfeld und vielleicht ganz nebenbei zu neuen Erkenntnissen führen könnte.
Quellen:
Kinski, Andreas: 2010. IHK Report. Unsere Wirtschaft -· Industrie- und Handelskammer Lüneburg – Wolfsburg, S.32
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Liebes Humancapitalists-Team,
vielen Dank für euren informativen Artikel! Von Innovationen leben der Fortschritt und die Weiterentwicklung, und ohne Innovationen wären moderne Technologien nicht möglich. Wie von euch bereits erwähnt stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie Mitarbeitern Raum für Innovationen gegeben werden kann, ohne dass der Umsatz und der Gewinn darunter leiden. In größeren Unternehmen bestehen für diesen Bereich viele Ressourcen und Kapazitäten: eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen befassen sich mit dieser Thematik. Bei kleineren Unternehmen liegt jedoch die Problematik vor, dass Innovationen oft nicht so gefördert werden können, obwohl sie genauso gefragt sind wie bei den Großen.
Weiterhin kann man von Maslows Bedürfnispyramide ableiten, dass Menschen sich erst nach Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses, sprich in Form eines materiellen Grundgehalts zur Existenzsicherung, anderen Bereichen und somit auch dem Gedanke an Innovationen zuwenden. Demnach ist die monetäre Anreizkomponente wie bei SAS nicht außer Acht zu lassen und dient als Basis für weitere immaterielle Anreize.
Quelle:
A. Maslow (1978), Motivation und Persönlichkeit, Olten/Freiburg.
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Liebes Team,
ein sehr informativer Beitrag! Die schön dargestellte Könnens- und Willenssphäre verdeutlichen wie wichtig die Motivation eines Mitarbeiters ist. Je individueller und breiter ein Anreizsystem gestaltet ist desto motivierender wirkt dieses auf den Mitarbeiter und letztlich seine Kreativität.
Geld allein macht nicht glücklich – dies ist allseits bekannt. Gleiches kann man auf Anreizsysteme im Unternehmen übertragen. Hierbei ist wichtig zu erwähnen, dass es nicht nur gilt zu motivieren sondern vielmehr bereits vorhandene Demotivation der Mitarbeiter zu überwinden. Diese kann vor allem durch materielle Anreize verstärkt werden, da schnell mal nicht genug bezahlt werden kann oder die Motivation in eine falsche Richtung gelenkt werden kann. Bereits die Ökonomen Gneezy und Rustichini kamen zu den Schluss: „Zahlen Sie genug oder gar nicht.“ Wenn Geld also nicht mehr motivierend wirkt, wird dies auch „Crowding out“ genannt und es muss auf immaterielle Anreize zurück gegriffen werden. Neben dem bisher angesprochenen persönlichen Freiraum, spielen Entwicklungsangebote, Anerkennung, soziale Kontakte und Sicherheit eine bedeutende Rolle (Klimecki/Gmür, 1998, S. 284).
Aufgabe und Verantwortung der Führungskraft ist es also zusätzlich zur Entlohnung Demotivation auf eine ganz individuelle Art und Weise abzubauen. Wenn der Mitarbeiter an Zielen und Strategien des Unternhemens genauso wie an der eigentlichen Arbeit Teilhabe hat, so ist es sehr wahrscheinlich, dass er aus intrinsischer Motivation heraus leistungsstärker ist.
Quelle:
Klimecki; Gmür (1998): Personalmanagement. Stuttgart 1998, 1. Auflage
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